Zurück ins Büro – mit guter Stimmung, bitte!

Die Entscheidung der Geschäftsleitung steht fest: Künftig sollen die Mitarbeitenden wieder an vier Tagen in der Woche ins Büro kommen. Der persönliche Austausch und Wissenstransfer sollen gestärkt, die Zusammenarbeit verbessert und das Gemeinschaftsgefühl gefördert werden.

Natalie, eine junge Führungskraft im mittleren Management, soll die Entscheidung in ihrem Team umsetzen. Gleichzeitig erwartet die Geschäftsleitung von ihr, dass sie für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgt.

Sie ist selbst nicht von der Rückkehrregelung überzeugt. Auch sie schätzt die Möglichkeit, konzentriert von zu Hause aus zu arbeiten, und fragt sich, welchen zusätzlichen Nutzen die vier Präsenztage bringen sollen.

Natalie weiß, dass viele ihrer Mitarbeitenden ähnlich denken. Wer gern im Büro arbeitet, konnte das bisher bereits tun. Nun sollen auch diejenigen zurückkehren, die sich bewusst für das mobile Arbeiten entschieden haben.

Wie soll Natalie unter diesen Voraussetzungen für eine gute Arbeitsatmosphäre sorgen?

Sie ist selbst nicht davon überzeugt. Auch sie schätzt die Möglichkeit, konzentriert von zu Hause aus zu arbeiten, und fragt sich, welchen zusätzlichen Nutzen die vier Präsenztage bringen sollen.

Erwartungen an eine gute Arbeitsatmosphäre

Die Trendstudie „Jugend in Deutschland“ von Simon Schnetzer und seinem Forschungsteam beschäftigt sich regelmäßig mit den Erwartungen junger Menschen an ihre Arbeitswelt. Eine gute Arbeitsatmosphäre gehört zu den wichtigsten Kriterien bei der Bewertung eines Arbeitsplatzes.

Die Generationenvergleichsstudie 2025 erweitert den Blick. Für sie wurden mehr als 6.000 Menschen im Alter von 14 bis 69 Jahren befragt. Sie zeigt, dass der Wunsch nach guten Arbeitsbedingungen und einem gelingenden Miteinander weit über die Generation Z hinausreicht.

In der beruflichen Praxis zeigen sich jedoch unterschiedliche Erfahrungen, mit denen Beschäftigte ihre Vorstellungen von guter Zusammenarbeit entwickelt haben. Für viele Angehörige älterer Generationen waren feste Arbeitszeiten, Anwesenheit im Unternehmen und hierarchische Entscheidungen selbstverständlich. Jüngere Beschäftigte haben häufig andere Formen der Zusammenarbeit kennengelernt und hinterfragen stärker, welchen Zweck eine Vorgabe erfüllt.

Für Natalie bedeutet das, dass sie mit unterschiedlichen, mitunter gegensätzlichen Erwartungen umgehen muss. Was einige als wertvolle persönliche Begegnung erleben, kann für andere eine Einschränkung ihrer gewohnten Arbeitsweise bedeuten. Eine gute Arbeitsatmosphäre setzt voraus, dass solche Unterschiede angesprochen und ernst genommen werden.

Was Unternehmen mit der Rückkehr ins Büro erreichen wollen

Eine Untersuchung des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung aus dem Jahr 2026 zeigt, welche Gründe Arbeitgeber für mehr Präsenz nennen.

Von den Beschäftigten, denen eine Begründung gegeben wurde, berichten gut 86 Prozent, dass der kollegiale Austausch gefördert werden solle. Rund 76 Prozent nennen eine bessere Teamarbeit. Eine höhere Produktivität wird von knapp der Hälfte als Begründung angegeben. Auch die Auslastung vorhandener Büroflächen spielt eine Rolle.

Interessant ist die andere Perspektive: Knapp 62 Prozent der befragten Beschäftigten mit Rückkehrvorgaben vermuten dahinter vor allem ein stärkeres Kontrollinteresse des Arbeitgebers.

Zwischen den erklärten Zielen der Geschäftsleitung und der Wahrnehmung der Mitarbeitenden besteht somit eine erhebliche Diskrepanz.

Für Unternehmen ist das eine wichtige Erkenntnis. Wer mehr persönliche Zusammenarbeit erreichen möchte, sollte deutlich machen, welchen Nutzen die gemeinsame Anwesenheit haben soll. Die Begegnung allein gewährleistet noch keinen besseren Austausch.

Natalie zwischen Entscheidung und Erwartung

Natalie möchte ebenso wie ihr Team verstehen, weshalb vier Bürotage notwendig sind und welchen Beitrag sie zu einer besseren Zusammenarbeit leisten sollen. Sie fragt deshalb bei ihrer vorgesetzten Führungskraft nach, welche Ziele die Geschäftsleitung mit der Rückkehr verbindet und welchen Spielraum sie bei der Umsetzung hat.

Die Präsenzvorgabe bleibt bestehen. Wie die gemeinsame Zeit im Büro gestaltet wird, kann Natalie jedoch mit ihrem Team selbst entscheiden.

Das verändert ihren Blick auf die Aufgabe. Sie muss ihre Mitarbeitenden nicht von einer Entscheidung überzeugen, die sie selbst kritisch sieht. Sie kann ihnen die Möglichkeit eröffnen, ihr Arbeitsumfeld mitzugestalten.

Sie versetzt sich in die Lage ihrer Mitarbeitenden, die erwarten, dass ihre Einwände ernst genommen werden und ihre Führungskraft die Interessen des Teams gegenüber der Geschäftsleitung vertritt. Vor allem möchten sie weiterhin Einfluss darauf haben, wie sie ihre Arbeit gestalten.

Das ist der Hebel, den Natalie hat. Sie kann ihren Mitarbeitenden etwas anbieten, das über die Ankündigung einer neuen Regelung hinausgeht: einen eigenen Gestaltungsspielraum.

Sie möchte mit ihrem Team herausfinden, was die gemeinsame Zeit wertvoll macht. Welche Begegnungen fehlen im mobilen Arbeitsalltag? Was fördert das Gefühl, dazuzugehören? Welche gemeinsamen Gewohnheiten möchten die Mitarbeitenden wieder aufleben lassen oder neu entwickeln?

Aus diesen Überlegungen können Ideen entstehen, die den Bürotagen eine eigene Qualität geben. Das Team kann neue Formen des Austauschs, gemeinsame Rituale und einen Rhythmus entwickeln, der den unterschiedlichen Bedürfnissen innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen möglichst gut gerecht wird.

So eröffnet Natalie ihrem Team die Möglichkeit, Einfluss auf die Gemeinschaft und damit auf die Atmosphäre zu nehmen, in der alle künftig mehr Zeit miteinander verbringen werden.

Arbeitsatmosphäre gemeinsam gestalten

Offene Kommunikation, Wertschätzung, gegenseitiger Respekt und verlässliche Zusammenarbeit prägen die Atmosphäre in einem Team. Ebenso wichtig sind die Arbeitsbedingungen und eine Führungskraft, die unterschiedliche Bedürfnisse ernst nimmt und Orientierung gibt.

Natalie möchte deshalb herausfinden, was ihre Mitarbeitenden brauchen, damit sie die gemeinsame Zeit im Büro als angenehm und bereichernd erleben.

Hier zeigt sich eine weitere, bislang wenig beachtete Bedeutung von Business Etikette.

Gemeinsame Vereinbarungen sind ein wesentlicher Bestandteil dieses professionellen Orientierungsrahmens. Sie geben dem Miteinander Verlässlichkeit und schaffen zugleich Raum für unterschiedliche Bedürfnisse. Wer an ihrer Entwicklung beteiligt ist, erlebt, dass die eigenen Vorstellungen gehört und berücksichtigt werden können. So wird aus einer organisatorischen Vorgabe eine Möglichkeit, das gemeinsame Arbeitsumfeld selbst mitzugestalten.

Dabei geht es um mehr als die Organisation des Arbeitsalltags. Aus gemeinsam entwickelten Vereinbarungen können neue Gewohnheiten und Rituale entstehen, die Freude an der Zusammenarbeit fördern. Persönliche Begegnungen bekommen wieder einen eigenen Wert, der Austausch wird selbstverständlicher und das Gefühl der Zusammengehörigkeit kann wachsen.

Wesentlich ist, dass die gemeinsam entwickelten Vereinbarungen im Arbeitsalltag Bestand haben. Dazu gehört, dass alle ihren Beitrag leisten und sich an das halten, was sie miteinander vereinbart haben.

Weder eine Präsenzpflicht noch attraktive Büroräume können das allein leisten.

Auch die Geschäftsleitung trägt Verantwortung

Die Möglichkeiten einer Führungskraft hängen wesentlich davon ab, welche Rahmenbedingungen das Unternehmen schafft.

Wer eine gute Arbeitsatmosphäre fordert, sollte deshalb mehr ermöglichen als gemeinsame Anwesenheit. Die Geschäftsleitung sollte ihre Ziele nachvollziehbar vermitteln und Führungskräften den Spielraum geben, die Zusammenarbeit mit ihren Teams zu gestalten.

Ebenso wichtig ist, dass sie selbst durch ihr Verhalten zu einem respektvollen und verlässlichen Miteinander beiträgt. Wenn Beteiligung gewünscht ist, sollten die Vorstellungen und Erfahrungen der Mitarbeitenden auch Einfluss auf die Gestaltung ihres Arbeitsalltags haben können.

Natalie kann viel dazu beitragen, dass sich die Stimmung in ihrem Team verändert. Die Verantwortung für eine gute Arbeitsatmosphäre trägt sie jedoch nicht allein.

Betriebsklima als wirtschaftlicher Faktor

Wer Mitarbeitende zurück ins Büro holt, übernimmt Verantwortung dafür, dass ihre gemeinsame Anwesenheit einen Wert bekommt.

Für Unternehmen kann sich eine gute Arbeitsatmosphäre unmittelbar auf die Wirtschaftlichkeit auswirken. Wo Mitarbeitende gern und konstruktiv zusammenarbeiten, Wissen teilen und sich gegenseitig unterstützen, lassen sich Abstimmungen beschleunigen, Entscheidungen schneller umsetzen und Projekte effizienter voranbringen. Das spart Zeit, reduziert Kosten und schafft Freiraum für neue Ideen und Entwicklungen.

Hinzu kommt die Bindung an das Unternehmen. Wer erlebt, dass die eigenen Vorstellungen berücksichtigt werden und der persönliche Beitrag Wirkung entfaltet, hat einen guten Grund zu bleiben. Damit sinkt das Risiko, wertvolle Erfahrung und Wissen durch Fluktuation zu verlieren. Auch die Kosten für Personalgewinnung und Einarbeitung lassen sich begrenzen.

Eine gute Arbeitsatmosphäre beeinflusst damit sowohl die Produktivität als auch die Fähigkeit eines Unternehmens, erfahrene Mitarbeitende zu halten.

Natalie kann die vier Präsenztage nicht verändern. Sie kann jedoch mit ihrem Team etwas entwickeln, das über die ursprüngliche Anordnung hinausgeht: eine Form der Zusammenarbeit, die von den Mitarbeitenden selbst mitgestaltet wird und ihnen neue Freude am gemeinsamen Arbeitsalltag ermöglicht.

Quellen

• Schnetzer, Simon; Hampel, Kilian; Hurrelmann, Klaus (2025): Jugend in Deutschland 2025 mit Generationenvergleich. Befragung von 6.034 Personen im Alter von 14 bis 69 Jahren.

• Schnetzer, Simon; Hampel, Kilian; Kolleck, Nina (2026): Jugend in Deutschland 2026.

• Lott, Yvonne; Peters, Eileen (2026): Zurück ins Büro? Verbreitung, Hintergründe und Folgen von Return-to-Office-Initiativen. WSI Policy Brief Nr. 96, Hans-Böckler-Stiftung.